职场中一个人的价值是什么？
【最近看华为管理及相关评价，觉得很有道理，与大部分企业体制，真是实打实的碰撞。与你共享！】
行为、结果、工作态度、知识、技术、技能、工龄……什么才是职场中应该认可的价值？
一个人的价值是取得还是贡献？
华为一直说“茶壶里的饺子，我们是不认的”。也就是说，华为认可的价值是结果产出。而正确的价值评价就是衡量到底产出了多少价值。
评价价值以结果产出为决定性标准。而每一个企业经营的总目标，都应该是企业价值的增长、利润的增长和企业经营规模的增长。企业所有活动的展开、进行和评价，也都是为了达到这个总目标。
这就像甲、乙两个人爬山，两个人同时到达了山顶，从价值评价的角度看，他们的结果是完全一样的。
山高人为峰？
这个结果有没有偶然因素？可能有，但没关系，华为承认这种偶然性。因为在现实生活中，偶然性无处不在，一旦消灭了偶然性，也就没有了必然性。另外，偶然性不可能总是降临到同一个人身上，即使有一次误差也没关系。
任正非讲话不提“狼性”改说“乌龟”
有了结果产出这第一个标准，华为的第二个标准就是看关键行为。甲从南坡上山比较平坦容易，乙从北坡上山比较陡峭艰难，两人同时到达山顶，说明乙的能力可能更强一些，该关键行为在干部考察时可作为重点考察项。但行为考察必须以结果为基础，没有结果，也就没有关键行为。结果是业绩项，是价值分配的依据；关键行为是能力项，是机会分配的依据。
product development
工作态度能否作为价值评价的依据？不可以。一个人劳动态度好，天天加班，如果没有结果产出，那么这种加班就是无效加班，甚至还增加了公司的成本。
知识也不是价值，学历、文凭、考试成绩等，只能证明一个人做了相应的劳动准备，但不能依据劳动准备来评价价值。
华为甚至认为，技术本身也不是价值。例如把煤洗白是技术，但市场并不需要把煤洗白。工龄就更不是价值了，工龄长未必能力强，很多人到一定年龄后，学习能力和精力都在下降，创造价值的能力也可能随之下降，华为为此甚至推出了鼓励员工到了一定工作年限退休的制度。
职业生涯焦虑，何去何从？
总而言之，评价价值只以结果产出为最终的决定性标准，其他标准只能作为参考，不具有决定性意义，还得考虑如下成分：
1、考核指标设定要分清结果和过程：企业在考核时，评价价值一定要分清结果和过程。有绩效、有结果，才算是为企业创造了价值；否则，即使你在过程中很努力，没有结果产出，仍然不能作为考核的目标。过程是用来纠偏的，而不是用来考核的，因为过程恰恰是价值的消耗，过程的规律性应由被考核者在实践中去探索。
2、不能体现价值创造，不能反映可分配价值的指标，都不是结果性指标：评价价值一定要搞清楚评价的目标，既能引领企业的价值创造，又能为企业的价值分配提供依据。基于这样的目标，我们在设计评价指标的时候就有了方向，不能体现价值创造，不能反映可分配价值的指标，都不是结果性指标。创造价值在先，评价价值在后，这是基本的管理常识。
在项目开发工作中，成功签订一份合同，是否能作为评价价值的依据呢？当然不能，关键看这份合同是否给公司创造了价值。只有创造了价值，才有评价价值的前提。
3、防止出现目标博弈现象：一些管理者在面对经营挑战时，为了给部门或个人减压，不惜以各种理由和困难向管理层提出调低经营目标的要求。目标一减，压力似乎是轻了，可企业的负担有增无减，员工的成长诉求有增无减，外部的竞争压力有增无减。所以这种目标博弈就好比鸵鸟把头埋在沙子里，对企业经营有害无益。
用目标完成率行不行呢？当然不行，这无形中就给人提供了钻空子的机会，因为只要把目标博弈下来了，目标完成率自然就高了。这样的业绩来得太简单，它拼的不再是努力，而是博弈水平。殊不知目标是不能博弈的，可以博弈的只有资源。
张爱玲都说男女爱情都算一场博弈
所以，企业要严防出现坏的制度设计，最好用业绩的完成值而不是完成率作为部门或个人的业绩衡量指标，以压缩博弈空间。
